Estratégia de diversificação em gestão estratégica ppt

Gestão Estratégica - Diversificação.
As estratégias de diversificação são usadas para ampliar as linhas de produtos da empresa e operar em vários mercados diferentes. As estratégias gerais incluem diversificação concêntrica, horizontal e conglomerada.
Cada estratégia se concentra em um método específico de diversificação. A estratégia concêntrica é usada quando uma empresa quer aumentar seu portfólio de produtos para incluir produtos similares produzidos dentro da mesma empresa, a estratégia horizontal é usada quando a empresa quer produzir novos produtos em um mercado semelhante e a estratégia de diversificação do conglomerado é usada quando uma empresa começa a operar em duas ou mais indústrias não relacionadas.
As estratégias de diversificação ajudam a aumentar a flexibilidade e manter o lucro durante períodos econômicos fracos.
Warren Buffet na Diversificação.
"Diversificação é proteção contra a ignorância, faz pouco sentido para aqueles que sabem o que estão fazendo."
Diversificação concêntrica.
Uma estratégia de diversificação concêntrica permite à empresa adicionar produtos similares a uma empresa já estabelecida. Por exemplo, quando uma empresa de computadores que produz computadores pessoais usando torres começa a produzir laptops, ela usa estratégias concêntricas. O conhecimento técnico para novos empreendimentos vem do seu atual campo de funcionários qualificados.
Estratégias de diversificação concêntrica são desenfreadas na indústria de produção de alimentos. Por exemplo, um fabricante de ketchup começa a produzir salsa usando suas instalações de produção atuais.
Diversificação Horizontal.
A diversificação horizontal permite que uma empresa comece a explorar outras zonas em termos de fabricação de produtos. As empresas dependem da atual participação de mercado de clientes fiéis nessa estratégia. Quando um fabricante de televisão começa a produzir refrigeradores, freezers e lavadoras ou secadoras, ele usa a diversificação horizontal.
Uma desvantagem é a dependência da empresa em relação a um grupo de consumidores. A empresa precisa aproveitar a fidelidade à marca associada aos produtos atuais. Isso é perigoso, pois os novos produtos podem não obter o mesmo favor que os outros produtos da empresa.
Diversificação do Conglomerado.
Em estratégias de diversificação de conglomerados, as empresas buscarão entrar em um mercado anteriormente inexplorado. Isso geralmente é feito usando fusões e aquisições.
Mudar para uma nova indústria é altamente perigoso, devido à falta de familiaridade com a nova indústria. A lealdade à marca também pode ser reduzida quando a qualidade não é gerenciada. No entanto, essa estratégia oferece maior flexibilidade para alcançar novos mercados econômicos.
Por exemplo, uma empresa em peças de reparo automotivo pode entrar na indústria de produção de brinquedos. Cada empresa permite uma base mais ampla de clientes. Há uma oportunidade de renda quando as vendas de uma indústria vacilam.

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Estratégia de diversificação no gerenciamento estratégico ppt
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Estratégia de Diversificação - Apresentação PPT do PowerPoint.
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Estratégia de Diversificação.
Diversificação e Valor para o Acionista: os Três Testes Essenciais de Porter. . Explore a complexa relação entre diversificação e desempenho da empresa. . & ndash; Apresentação PPT do PowerPoint.
Título: Estratégia de Diversificação.
ESBOÇO Introdução As Questões Básicas A Tendência ao Longo do Tempo Motiva a Diversificação - Crescimento e Propagação de Riscos - Diversificação e Valor para o Acionista.
Porteiros Três Testes Essenciais. Vantagem Competitiva da Diversificação Diversificação e Performance Empírica.
Objetivos Definir estratégia corporativa, descrever alguns dos.
razões pelas quais as empresas diversificam, identificam e.
Descrever diferentes tipos de empresas.
diversificação, e avaliar as vantagens e.
desvantagens associadas a cada um. Identificar fontes de sinergia em empresas diversificadas.
enquanto também descreve por que as sinergias são assim.
Objetivos (cont.) Explore o relacionamento complexo entre.
diversificação e desempenho da empresa. Em particular, explore a influência dos gerentes.
e pensamento gerencial sobre o relacionamento.
entre diversificação e desempenho.
Introdução Definição da estratégia corporativa Abordar a questão Qual é o apropriado.
escala e escopo da empresa? Influencia como grandes e como empresas diversificadas.
será. Estratégias corporativas de sucesso não são apenas as.
produto de definição bem sucedida Também o resultado de capacidades organizacionais ou.
competências que permitem às empresas explorar.
economias / sinergias potenciais de grande porte ou.
Introdução (cont.) Por que as empresas se diversificam Para crescer Para aproveitar melhor os recursos existentes e.
capacidades. Para escapar de indesejável ou pouco atraente.
ambientes da indústria. Utilizar os fluxos de caixa excedentes.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Estratégia de adicionar relacionados ou semelhantes.
linhas de produtos / serviços para o negócio principal existente,
quer através da aquisição de concorrentes ou.
através do desenvolvimento interno de novos.
Introdução (cont.) Diversificação horizontal ou relacionada Vantagens Oportunidades para alcançar economias de escala e.
escopo. Oportunidades para expandir ofertas de produtos ou.
expandir em novas áreas geográficas. Desvantagens da diversificação relacionada Complexidade e dificuldade de coordenação.
negócios diferentes, mas relacionados.
Introdução (cont.) Conglomerado ou diversificação não relacionada As firmas buscam essa estratégia por várias razões. Continuar a crescer depois de um negócio central.
amadureceu ou começou a diminuir. Reduzir as flutuações cíclicas nas receitas de vendas.
e fluxos de caixa. Problemas com conglomerado ou não relacionados.
Diversificação Os gerentes geralmente não possuem conhecimentos ou conhecimento sobre.
empresas de suas empresas.
Introdução As questões básicas As decisões de diversificação envolvem duas questões básicas.
Questões A indústria deve ser mais atraente.
do que as empresas existentes de negócios? A empresa pode estabelecer uma vantagem competitiva?
dentro da indústria a ser inscrito? (isto é o que.
Existem sinergias entre o core business e o.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia O objetivo da diversificação deve ser criar valor.
ou riqueza em excesso do que as empresas desfrutariam.
sem diversificação. Sinergia o valor da empresa combinada depois.
aquisição deve ser maior que o valor de.
as duas empresas antes da aquisição. Obtido de três maneiras Explorar economias de escala. Os custos unitários diminuem com o aumento da produção.
Objetivo da Estratégia Corporativa Sinergia (cont.) Explorando economias de escopo. Usando o mesmo recurso para fazer coisas diferentes. Alocação eficiente de capital. Muitos ativos em empresas adquiridas estão subvalorizados -
os gestores procuram explorar essas oportunidades e.
melhorar suas operações e agregar valor ao seu.
Relação na Diversificação A sinergia na diversificação deriva de duas principais.
tipos de relacionamento Operacionalidade - sinergias de compartilhamento.
recursos entre empresas (distribuição comum.
instalações, marcas, RD conjunta) Relações estratégicas - sinergias no.
nível corporativo decorrente da capacidade de.
aplicar recursos de gerenciamento comuns a diferentes.
empresas. Problema de relacionamento operacional - o.
benefícios em termos de economias de escopo pode ser.
ofuscado pelos custos administrativos envolvidos em.
Problemas na Exploração de Potenciais Sinergias. Má compreensão de como diversificação.
as atividades se encaixarão ou serão coordenadas.
empresas existentes. O processo de aquisição está repleto de riscos. Os gerentes podem deixar de conduzir um adequado.
análise estratégica do candidato à aquisição. Muitas vezes, tentam concluir o negócio rápido demais.
antes que outros compradores em potencial iniciem uma licitação.
guerra. Os gerentes muitas vezes se concentram no atraente.
características de um candidato, dando menos.
atenção às características negativas.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Mesmo depois de fazer uma aquisição, os gerentes devem.
ainda integrar o novo negócio em seus.
carteira de negócios existente da empresa. Diferenças nas culturas organizacionais. Novos negócios devem ser uma operação autônoma ou.
deve ser fundido em um dos existentes.
Problemas na Exploração de Sinergias Potenciais (cont.) Problemas associados ao desenvolvimento interno de.
novos negócios. A maioria dos problemas devido a um tempo considerável e.
investimento necessário para lançar novos negócios. Em média, a maioria das novas linhas de produtos requer 10.
anos antes de gerar fluxos de caixa positivos e.
Resultado líquido. Difícil avaliar os riscos associados ao novo.
A tendência ao longo do tempo Empresas diversificadas entre.
a Fortune 500.
53,9 39,9 37,0 Porcentagem de empresas especializadas.
(single-business, verticalmente integrado e.
dominantes) Percentagem de empresas diversificadas.
(Negócios relacionados e negócios não relacionados) MAS Desde o final dos anos 70, a diversificação tem.
1949 1954 1959 1964.
Diversificação e desempenho O escore Qual é a relação entre diversificação e.
o desempenho da empresa? Acadêmicos, consultores e comunidade financeira.
tem visão sombria da diversificação. Alguns estudos sugerem que a diversificação está além.
um core business leva a um desempenho menor.
Diversificação e Performance Empírica.
Evidências As tendências de diversificação foram impulsionadas por.
crenças, em vez de evidências - anos 60 e 70.
diversificação que se acredita ser lucrativa nos anos 80.
e diversificação dos anos 90 vista como valor destruidor. Evidência empírica inconclusiva - não consistente.
resultados sobre o impacto da diversificação em.
rentabilidade, ou em relação vs. não relacionada.
diversificação. Alguns evidenciam que altos níveis de diversificação.
prejudicial à rentabilidade Diversificar as aquisições, em média, destroem o valor do acionista para os adquirentes A refocagem gera retornos positivos para os acionistas.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) O quadro resume os resultados do estudo que se buscou.
para determinar quantos fatores, inclusive.
atratividade do setor, estratégia de negócios e.
a estratégia corporativa contribui para o desempenho. Os resultados sugerem que a atratividade da indústria e.
estratégia de negócios juntos explicam mais de 99.
de variação do desempenho da unidade de negócios. A estratégia corporativa não tem efeito aparente.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) Estudos adicionais concluem que corporativo.
estratégia raramente faz contribuição significativa para.
valor para o acionista. Um estudo recente é mostrado na figura abaixo.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) A exposição sugere a categorização de empresas no 4.
grupos de diversificação-desempenho é notavelmente.
equilibrado. Empresas de alto desempenho têm a mesma probabilidade de ser.
mais diversificado como eles são para ser menos.
diversificado. As empresas de baixo desempenho têm a mesma probabilidade de ser.
menos diversificado como eles são para ser mais.
diversificado. Nenhuma diferença de desempenho significativa entre.
empresas de alto desempenho, mais ou menos diversificadas.
Diversificação e Performance The Score.
(cont.) Resumo Embora a diversificação tenha sido desastrosa para.
muitas empresas, empresas diversificadas também podem ser.
bem sucedido. Estudos não encontraram diferenças óbvias entre.
empresas diversificadas de alto e baixo desempenho.
várias dimensões estratégicas importantes.
Motivos para a Diversificação CRESCIMENTO - O desejo de escapar da estagnação ou.
indústrias em declínio tem sido uma das mais.
motivos poderosos para a diversificação.
(tabaco, petróleo, defesa). - Mas o crescimento não satisfaz a gestão.
metas dos acionistas. - estratégias de crescimento (especialmente por aquisição),
tendem a destruir o valor do acionista RISCO - A diversificação reduz a variação.
de fluxos de lucro SPREADING - Mas, normalmente, não cria.
valor para os acionistas, desde os acionistas.
pode deter portfólios diversificados. - O modelo de precificação de ativos de capital é exibido.
que a diversificação reduz não sistemática.
risco não risco sistemático. LUCRO - Por diversificação para criar.
valor para o acionista, o ato de trazer diferentes empresas em comum.
o proprietário deve, de alguma forma, aumentar o seu.
Diversificação e Portadores de Valor para o Acionista.
Três Testes Essenciais Se a diversificação é criar acionista.
valor, deve atender a três testes 1. A diversificação do Teste de Atratividade deve.
ser direcionado para real ou potencialmente-attracti.
ve indústrias. 2. O custo de entrada Teste o custo de entrada.
não deve capitalizar todos os lucros futuros. 3. O teste Better-Off ou a nova unidade deve.
ganhar vantagem competitiva de sua ligação com o.
corporação, ou vice-versa. (isto é, a sinergia deve.
Introdução As tarefas da estratégia corporativa em.
a Multibusiness Corporation Determinando o negócio da empresa.
desinvestimento Alocar recursos entre os diferentes.
negócios Formulando estratégia para os diferentes negócios Controlando o desempenho dos negócios Coordenando os negócios e criando em geral.
A Empresa Divisionalizada na Prática Restrições à descentralização. Poucos.
empresas diversificadas alcançar divisão clara de.
tomada de decisão entre corporativo e.
níveis divisórios. Diálogo e conflito contínuos.
existe entre os gerentes corporativos e divisional.
sobre questões estratégicas e operacionais. Padronização do gerenciamento divisional. Apesar disso.
potencial para as divisões se diferenciarem.
estratégias, estruturas e estilos --- corporativo.
sistemas podem impor uniformidade. Gerenciando inter-relacionamentos divisionais. Gerenciando.
relações entre divisões requer mais.
estruturas complexas, por exemplo, estruturas de matriz onde.
estrutura funcional e / ou geográfica é.
Papel Crucial dos Gestores Estratégias de diversificação bem sucedidas resultam de.
a capacidade dos gerentes de desenvolver habilidades e habilidades.
competência na GESTÃO da diversificação. Os gerentes devem desenvolver dois tipos importantes de.
Modelos mentais Devem ter entendimentos bem desenvolvidos de seus.
diversidade de empresas e relacionamento que definem.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Entendimentos de como os negócios de suas firmas são.
Relacionados são importantes por 2 razões Eles vão influenciar a forma como os gerentes descrevem os seus.
organizações a partes interessadas importantes. Os entendimentos dos gerentes também descrevem ou sugerem.
como seus negócios estão relacionados uns aos outros. Deve também ter crenças bem desenvolvidas sobre como.
a diversificação deve ser gerida para.
alcançar sinergias. Como coordenar as atividades das empresas em.
para obter sinergias.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Como alocar recursos para os vários.
empresas em uma empresa diversificada. Se várias atividades funcionais, como.
engenharia, finanças e contabilidade, marketing.
e vendas, produção e pesquisa e.
desenvolvimento deve ser centralizado no.
corporativo ou ser descentralizado e operado pela.
Gerentes de SBU. Como compensar e recompensar a unidade de negócios.
gerentes para que suas metas e objetivos sejam.
melhor alinhado com os da organização.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) Os Gerentes da Hipótese de Aprendizagem aprendem por tentativa e erro. Eles avaliam o sucesso do passado estratégico.
decisões. Essas crenças adquiridas são incorporadas em um.
procedimentos operacionais rotineiros das organizações. Geralmente difícil para os rivais imitarem. Ao participar de várias aquisições.
tempo, os gerentes podem vir a desenvolver um conhecimento.
sobre como o processo de aquisição deve ser.
Papel Crucial dos Gerentes (cont.) As firmas com equipes de administração que têm mais.
experiência na gestão da diversificação irá desfrutar.
maior desempenho do que as empresas que não.
tem essa experiência. Evidências sugerem que o mercado de ações das empresas.
desempenho está diretamente relacionado a.
experiência de diversificação (ver exposição em.
Apresentar o desempenho de cinco anos do mercado de ações de.
Quatro empresas holding de bancos que estão ativas.
Conclusões O tamanho sozinho não garante às empresas uma vantagem. Coordenação necessária para explorar economias de.
escala e escopo não é sem custo. O tamanho cria desafios adicionais e.
dificuldades, incluindo problemas de comunicação.
e coordenação. Níveis mais altos de diversificação não são.
incompatível com alto desempenho - nem eles.
implica necessariamente que as empresas sofrerão menos.
Conclusões (cont.) O fator crítico na determinação do sucesso é o.
nível de especialização em gestão na formulação e.
implementação da estratégia corporativa. Mais difícil para empresas diversificadas. Gerentes de grandes empresas diversificadas possuem um.

Estratégias de diversificação.
A diversificação ocorre quando uma organização se move para áreas claramente diferenciadas de seus negócios atuais.
As estratégias de crescimento da diversificação podem ser apropriadas para empresas que não conseguem atingir seus objetivos de crescimento em sua indústria atual, com seus produtos e mercados atuais. Outras razões para uma empresa diversificar incluem o seguinte:
Os mercados de negócios atuais estão se aproximando do ponto de saturação ou declínio do ciclo de vida do produto. Os negócios atuais estão gerando caixa excedente que pode ser investido em outro lugar de forma mais lucrativa. A sinergia é possível a partir de novos negócios (por exemplo, por causa do componente comum, os custos podem ser distribuídos entre mais unidades). Os regulamentos antimonopólio proíbem a expansão na indústria atual. Uma perda fiscal pode ser adquirida. O setor internacional pode ser inserido rapidamente. Expertise técnica pode ser obtida rapidamente. Novos executivos experientes podem ser atraídos ou executivos atuais podem ser mantidos (por exemplo, se forem produtivos, mas entediados).
Mas, qualquer que seja a razão para a diversificação, a firma deve definir o papel de cada negócio dentro da empresa - diversificação bem-sucedida não é mera agregação (o que pode ser uma surpresa para certos conglomerados).
Segundo Peter Drucker, "as tentativas de diversificar sem uma base no mercado comum ou na tecnologia comum estão condenadas à frustração".
Ele conclui ainda que a diversificação para tornar um negócio "anticíclico" - equilibrando os ciclos de uma indústria com a de outra - raramente funciona, nem tenta casar negócios com altas demandas de capital com aqueles que têm um alto lance de caixa; o saldo tende a mudar com o tempo, invalidando o motivo da diversificação.
Há um requisito absoluto para uma diversificação bem-sucedida: valores unitários. O clima e os valores da unidade de negócios devem ser compatíveis e deve haver "respeito" pelos negócios.
A maioria das estratégias de diversificação pode ser classificada como diversificação concêntrica e diversificação de conglomerados.